PLM项目的成功率已经成为了企业忧心忡忡的问题。项目启动，进程失控，预算失控，领导不满意，员工意见大，这些现象在IT项目中并不鲜见。如何通过项目管理的手段及方法，保证项目的成功也就成了企业十分关注的问题。而项目管理是所有实施方法论的基础。

PLM项目管理的生命周期

产品生命周期管理项目本身也有生命周期，一个完整的PLM项目通常包括三大阶段:需求分析、系统选型和系统实施；在系统实施阶段又可细分为实施计划、业务模拟测试、系统开发确认、系统转换运行、运行后评估这五个主要步骤。项目管理围绕整个PLM项目的全过程，对项目的立项授权、需求分析、软硬件的评估选择，以及系统的实施进行全面的管理和控制。一个典型的PLM项目管理循环通常包括：项目开始、项目计划、项目执行、项目评估及更新和项目完成六项主要内容。

第一阶段：项目开始 项目开始阶段主要针对PLM项目的需求、范围和可行性进行分析，确定项目的愿景、目标与宪章(Charter)，制定项目的总体安排计划，项目主要的里程碑和路标(Roadmap)，进行投资回报分析，并以“项目合同”的方式由企业与PLM项目咨询公司确定项目责任和授权。在项目开始阶段进行的项目管理主要包括以下内容：项目目标评估；项目范围定义；可行性分析；项目总体安排；投资回报分析；项目授权；项目启动仪式和项目签字仪式是造外势。

第二阶段：项目计划 项目计划阶段是PLM项目进入系统实施的重要阶段，主要进行的工作包括：确定详细的项目实施范围、定义递交的工作成果、评估实施过程中主要的风险、制定项目实施的时间计划、成本和预算计划、质量保证计划、沟通计划、人力资源计划等。

第三阶段：项目执行 从客户角度来看这才是项目的真正开始。这个阶段项目经理和项目组将代表公司完全承担合同规定的任务。项目执行阶段是实施过程中历时最长的一个阶段，贯穿PLM项目的业务模拟测试、系统开发确认和系统转换运行三个步骤。实施的成败与该阶段项目管理进行的好坏休戚相关。在项目执行阶段进行的项目管理的主要内容包括:实施计划的执行；时间和成本的控制；实施文档；项目进度汇报；项目例会；会议纪要。

第四阶段：项目监控 项目评估及更新阶段的核心是项目监控，就是利用项目管理工具和技术来衡量和更新项目任务。项目评估及更新同样贯穿于ERP项目的业务模拟测试、系统开发确认和系统转换运行三个步骤中。在项目评估及更新阶段常用的项目管理工具和技术有：阶段性评估；项目里程碑会议；质量保证体系。

第五阶段：项目结束 主要包括移交工作成果，帮助客户实现商务目标；系统交接给维护人员；结清各种款项。完成这些工作后一般进行项目评估。评估可以请客户参加，让其表达意见，并争取下一个商业机会，或请求将项目作为灯塔向其他客户展示。最后，举行庆祝仪式，让项目成员释放心理压力、享受成果。

PLM项目的实施方法论

在过去国内的一些PDM的项目实践中，还往往仅限于技术部门的工程数据管理系统，与实施ERP系统相比，没有引入实质性的管理改革；现在，越来越多的企业认识到，要发挥PDM的威能，必须把PDM作为企业级的管理软件来开展实施。同时，对实施顾问以及项目经理而言，在PDM软件实施项目中，项目进程的控制、质量的保证、技术的交付以及管理流程重组的有效性往往是他们关心的问题，专业的实施方法论是解决这些问题并保证客户满意度的有效方法。

作为企业管理软件，与ERP实施相比，PDM项目实施的共同的思路在于：

1、必须建立企业级的，以企业的客户需求为驱动的业务流程体系和信息规范。

系统的实施伴生的是管理的优化，随着业务流程再造BPR理论通过信息技术得到完美的实现，企业管理人员达成了一个重大共识：以客户为核心的、跨越职能部门的“流程”来观照业务，而不是以企业传统层级的、部门本位化的职能运作来开展业务。通过IT技术推动业务的优化如果在企业某个职能部门进行，或者在供应链体系里某个孤立的企业进行，反而会造成新的信息孤岛和信息沟通障碍。所以，ERP实现了财务和物流、销售以及生产制造之间的信息同步，同样，PDM的实施必须跳出产品设计部门的领域，以所谓的“客户的声音”作为流程的驱动源，横跨设计、工艺、技术标准管理、生产规划、制造执行、销售等等企业相关职能环节，消除了流程冗余和错误，提高工作的效率和信息的准确性，达到提高质量，降低成本，缩减产品上市周期的目的。质量、成本、上市周期通常是实施一个PDM项目的效果衡量的关键绩效指标(KPI)。

2、项目管理、业务流程优化和变化管理等非技术性的因素在保证实施的成功率方面，具有与技术因素等量齐观的重要性。

管理软件的实施非常强调人的作用，领导的支持、人员转变的促成、沟通和协调等因素一般被认为是关键成功因素。PDM系统的最终用户很大一部分是产品设计人员，在现实中，技术人员时常有一些 “创作冲动”，不必要地在设计中标新立异，习惯个人主义的工作方式，具有保密个人创作的本能等工作特点，这与PDM倡导的提高设计重用率，团队协作和“公共工作区”等工作方式存在抵触。依靠企业领导的重视，开发共同愿景和加强沟通，从而推动变化管理是PDM实施中一个重要的环节。

3、正确认识实施期望，减少技术风险。

管理软件的实施毕竟不同于软件的开发，应该把项目资源和项目重点放到对业务问题的分析、优化和实现上去，避免技术细节的纠缠。特别是对过去没有系统的企业第一次导入PDM这样的大型管理系统，更要分清80/20原则。一般来说，大多数PDM软件的功能性模块的既有功能已经抽象了企业的一般性的需求，在作出开发独有功能前，顾问和用户最好仔细考虑进行这些开发的必要性。当然，产品数据的灵活性决定了PDM实施的技术开发量要稍多于ERP软件的实施。

与ERP这类的管理软件实施相比，PDM的实施又具有以下一些显著的不同之处：

1、主数据的准备将围绕数据的分类管理

对ERP这样的业务系统来说，一般实施无需过多考虑数据格式的问题，或者，在实际实施过程中，尽量向软件本身的格式去靠拢。然而，构成产品定义(Product definition)的数据规格在不同企业以及同企业的不同部件(例如电子器件和机械结构件)之间则千差万别，例如电子器件更多的是电气性能的描述，而机械件则是物理属性和规格尺寸的描述。因而，PDM数据的灵活度要比ERP大很多。PDM实施一般用“对象化”的思路去理清产品项目定义的各个信息组成；各种文档，如设计规范、二维图纸、三维模型、技术文件、工艺数据文件、制造资源文件等等虽然看起来复杂，实质上都是与某个构成产品定义的“对象”有着对应关系的支持性文件；而数据的灵活性则表现为属性(Attribute或Characteristics)的多样化。因而，PDM的实施在数